疫情的冲击可以说成功将寒气传到了每一个行业，尤其是零售行业。但偏偏，有一家以低价闻名市场的企业，营收却在逆势增长，它的名字就是——迪卡侬。

　　媳妇的瑜伽球，儿子的哑铃，老公的冲锋衣和自行车，女儿的运动防晒喷雾，父亲的太极服以及钓鱼装备。

　　到后来，它已经不光只是做跑步鞋、冲锋衣这些“运动纺织品”了，而是开始横跨器械、纺织、IT、日化、饮食到交通工具等几十个行业。

　　但要论性价比，作为体育用品超市，层出不穷且平价的运动装备，吊打很多运动品牌——这才是迪卡侬的核心竞争力。

　　就拿迪卡侬最畅销Arpenaz的背包来说，14块9毛(7L)的售价，你甚至在四线城市路边小地摊上都很难找到比这更低的价格。

　　这主要得益于迪卡侬研发团队对Arpenaz背包原材料、生产流程等优化。它将制作背包用的拼接面板的数量从21个减少到8个。2015年，设计师又重新调整和设计了流水线的制造流程，再次削减材料用料，降低物流运输成本。

　　实际上，一个小小的Arpenaz背包经过了产品工程师进行的现场测试，以及确保持久产品耐用性的实验室测试，评估了背包的接缝和组装强度，以保证产品的质量。Arpenaz 10L背包的质量承诺长达10年。

　　国内很多贴吧或社区，迪卡侬的消费者略带甜蜜地抱怨，用了好几年的迪卡侬背包还好好的，以致于好几年都没有入手新包的需要。

　　而这样强大的成本控制和品控能力，还得益于迪卡侬从上游设计、研发到下游零售、物流，都采取了“一体化的全产业链战略”。这也是迪卡侬与其他体育运动品牌最本质的区别。

　　当然，迪卡侬的“全产业链战略”并不是说，每个环节都要亲力亲为，或者反市场化分工和协作。它主要是对关键环节表现出强势地把控。

　　对于一些低附加值的产品生产，迪卡侬会交给全球代工厂完成。迪卡侬商场里超过四成的产品来自中国，并于300多家中国企业有长期的生产关系。

　　只有对于一些高附加值的产品，迪卡侬会实现自己研发设计、自己生产制造、自己物流配送。比如，在法国总部里尔和苏州都有全资自行车工厂。

　　这样做的目的在于，由于体积较大商品运输成本较高，将物流外包既可能会造成配送成本高、效率低，影响交货时间，也会影响最终定价。另一方面，也是为了规避进出口贸易风险。

　　迪卡侬会在当地自建庞大而高效的物流系统，把“价廉物美”的产品迅速地配送到遍布世界各地的渠道终端、迪卡侬超市中去，从而实现在物流环节的高效并削减成本。

　　在前两年火爆荧屏的《爸爸去哪儿》节目中，迪卡侬产品频繁曝光。实际上，迪卡侬从未与该节目有过公关交流，节目中明星们穿戴甚至拍摄组用到的装备都是自行采购的。

　　这与其产品超高的性价比也有着密不可分的关系，尽可能的减少非生产造成的经费消耗才能更进一步的控制成本。好的口碑传播就是无形之中最好的广告宣传。

　　清楚自己的核心竞争力在哪里，并将它坚持到底，这便是迪卡侬的生存之道。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走必一运动官方网站、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。

　　这是近年来资本市场上的新贵，2020年时股价每股还只有20元左右，而今年最高涨到了112元，10月12日牧高笛每股报收91.01元，总市值为60.69亿元。

　　负责给迪卡侬做代工的健身器材制造商力玄运动也在近期更新了招股书。2019-2021年，力玄运动向迪卡侬的销售金额分别为5.43亿、8.94亿和11.5亿元，分别占当期营收的35.16%、36.50%和32.69%。

　　而对于中国市场，迪卡侬也越来越重视。近年来，迪卡侬高管多次强调，中国是迪卡侬全球最重要的市场。其实，早在入华之初，迪卡侬集团创始人Michel Leclerq就曾说过：“中国是迪卡侬全球最重要的市场，没有之一。”户外运动分为几大类